lunes, 9 de marzo de 2009

PORTAFOLIO DE HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

CAPITULO 1: HABILIDADES DIRECTIVAS.. 3
1.1. OBJETIVOS.. 3
1.2. INTRODUCCION.. 3
1.3. ADMINISTRACION Y HABILIDADES DIRECTIVAS.. 3
1.3.1. ADMINISTRACION.. 3
1.3.2. DIRECCION.. 4
1.3.3. HABILIDAD.. 4
1.4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO.. 4
1.4.1. EL ADMINISTRADOR.. 4
1.4.2. EL EJECUTIVO.. 4
1.5. MISION Y VISION.. 4
1.5.1. MISION.. 4
1.5.2. VISION.. 5
1.5.3. RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LA VISION.. 5
1.6. PAPEL DE LOS VALORES EN LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO.. 5
CAPITULO 2: COMUNICACIÓN.. 5
2.1. OBJETIVO. 5
2.2. INTRODUCCION.. 5
2.3. LA COMUNICACIÓN.. 5
2.4. LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO.. 5
2.4.1. MODELO DE LOS SIETE PASOS DE LA COMUNICACIÓN.. 6
2.5. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN GRUPAL Y ORGANIZACIONAL. 6
2.5.1. COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL, INTERPERSONAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL. 6
2.5.2. MEJORE SUS HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN.. 7
2.5.3. CARACTERISTICAS DE LA PERSONA ASERTIVA.. 7
2.6. TECNICAS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES ASERTIVAS.. 7
2.6.1. ESTABILIZADOR.. 7
2.6.2.GUION DEEC.. 7
2.6.3. DISCO RAYADO.. 7
2.6.4. BANCO DE NIEBLA.. 7
2.6.5. ASERCION NEGATIVA.. 7
2.6.6. ASERCION POSITIVA.. 8
2.6.7. INTERROGACION CONFRONTATIVA.. 8
2.6.8. COMPROMISO VIABLE.. 8
2.6.9. AUTORREVELACION.. 8
2.6.10. INFORMACION GRATUITA.. 8
2.6.11. TRANSMISION BILATERAL. 8
2.6.12. RECEPCION ACTIVA.. 8
2.7. HABILIDDADES PARA LA COMUNICACIÓN NO VERBAL. 8
2.7.1. EL ARTE DE ESCUCHAR.. 8
2.8. HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN ESCRITA.. 9
2.9. HABILIDADES PARA HABLAR EN PÚBLICO.. 9
CAPITULO 3: LIDERAZGO.. 9
3.1. OBJETIVO.. 9
3.2. INTRODUCCION.. 9
3.3. LIDERAZGO Y DIRECCION.. 9
3.4. IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO.. 10
3.5. ESTILOS DE LIDERAZGO O MANDO.. 10
3.5.1. DIRIGENTE AUTOGRATICO. 10
3.5.2. DIRIGENTE DEMOCRATICO.. 10
3.5.3. DIRIGENTE LAISSEZ-FAIRE.. 10
3.6. FUNCIONES DEL LIDER.. 10
3.7. PAPEL DEL PODER Y LA AUTORIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL LIDER.. 10
3.7.1. CLASIFICACION DEL PODER EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES. 10
3.8. CARACTERISTICAS DEL LIDER.. 11
3.9. ESTILOS DE LIDERAZGO.. 11
3.9.1. LIDERAZGO ESTRUCTURADOR.. 11
3.9.2. LIDERAZGO ENTRENADOR.. 11
3.9.3. LIDERAZGO ALENTADOR.. 11
3.9.4. LIDERAZGO DELEGADOR.. 12
3.9.5. LIDERAZGO CARISMATICO.. 12
3.10. CUATRO MULETAS DEL LIDERAZGO.. 12
3.11. PERSONALIDAD DE LOS LÍDERES.. 12
3.11.1. PERSONALIDAD DEL LIDER RESUELTO.. 12
3.11.2. PERSONALIDAD DEL LIDER PERSISTENTE.. 12
3.11.3. PERSONALIDAD DEL LIDER ARRIESGADO.. 12
3.12. LIDERAZGO FEMENINO.. 12
CAPITULO 4: CREATIVIDAD.. 12
4.1. OBJETIVO.. 12
4.2. INTRODUCCIÓN.. 13
4.2.1. CREATIVIDAD… ¿COSAS DE GENIOS?. 13
4.3. FASES DEL PENSAMIENTO CREATIVO.. 13
4.4. CARACTERISTICAS DE LA PERSONA CREATIVA.. 13
4.5. AL RESCATE DEL ESPIRITU CREATIVO.. 13
4.6. INHIBIDORES DE LA CREATIVIDAD.. 14
4.6.1. INHIBIDORES INDIVIDUALES DE LA CREATIVIDAD.. 14
4.6.2. INHIBIDORES ORGANIZACIONALES DE LA CREATIVIDAD.. 14
4.7. LA ACTIVIDAD DIRECTIVA: UNA DELICIOSA AVENTURA CREATIVA.. 14
4.8. COMO DESCUBRIR EL ESPIRITU CREATIVO LABORAL. 14
4.9. PRINCIPIOS RECTORES DEL CEREBRO.. 14
CAPITULO 5: TOMA DE DECISIONES.. 15
5.1. OBJETIVO.. 15
5.2. INTRODUCCION.. 15
5.3. NATURALEZA DE LA DECISION.. 15
5.4. ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL. 15
5.4.1. DESCRIPCION DE LOS PASOS DEL PROCESO DECISIONAL. 15
5.4.2. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO.. 15
5.5. EL PAPEL DE LAS MATEMATICAS EN LA TOMA DE DECISIONES.. 15
5.6. SOLUCION DEL PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.. 16
CAPITULO 6: EQUIPOS DE TRABAJO Y MANEJO DE CONFLICTOS.. 16
6.1. OBJETIVO.. 16
6.2. INTRODUCION.. 16
6.3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO.. 16
6.3.1. LAS ORGANIZACIONES EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD, ¿MITO O REALIDAD? 16
6.4. QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO.. 17
6.5. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA ENTRE LA DIRECCION Y SU PERSONAL. 17
6.6. METODOLOGIA PARA LA SENSIBILIZACION DEL TRABAJO EN EQUIPO.. 17
6.7. QUE SE ENTIENDE COMO CONFLICTO.. 17
6.7.1. LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES SON ALGO INEVITABLE.. 17
6.7.2. FALLAS EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS.. 17
6.8. ESTRATEGIAS PARA FAVORECER EL MANEJO DE CONFLICTOS.. 17
6.8.1. TECNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS.. 17
CAPITULO 7: ADMINISTRACION DEL TIEMPO.. 18
7.1. OBJETIVO.. 18
7.2 ADMINISTRACION DEL TIEMPO.. 18
7.2.1. TIEMPO.. 18
7.2.2. ADMINISTRACION DEL TIEMPO.. 18
7.2.3. MANEJO DEL TIEMPO.. 18
7.3. LO PRINCIPAL EN LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO.. 18
7.3.1. IDENTIFICAR SUS ROLES O PAPELES.. 18
7.3.2. SELECCIÓNAR LA METAS DEL CUADRANTE II EN CADA ROL. 18
7.3.3. CREAR UN MARCO DE TOMA DE DECISIONES PARA LA SEMANA.. 19
7.3.4. EVALUAR.. 19
7.4. LOS ENEMIGOS DEL TIEMPO.. 19
7.4.1. LADRONES DEL TIEMPO DEL DIRECTIVO.. 19
7.5. MITOS ACERCA DEL TIEMPO.. 19
7.6. LA PERSONALIDAD DEL EJECUTIVO QUE TIENE ÉXITO AL ADMINISTRAR EL TIEMPO 19
7.7. REUNIONES DE TRABAJO.. 19


CAPITULO 1: HABILIDADES DIRECTIVAS
1.1. OBJETIVOS
Que el alumno distinga la diferencia entre líder y administrador, así como las funciones de cada uno de ellos.

1.2. INTRODUCCION
Se hace énfasis en la misión y la visión con objeto de que, al concluir el capitulo, el alumno sea capaz de definir su misión y su visión a corto y mediano plazo.

1.3. ADMINISTRACION Y HABILIDADES DIRECTIVAS
1.3.1. ADMINISTRACION
Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado. Se define ala administración como una técnica por medio de la cual los propósitos y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados. El método para llevarla a cabo es la dirección. Su objetivo es organizar a los miembros del grupo, y coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus actividades para obtener los resultados y metas deseados.
Fase mecánica: previsión, planeación, organización, integración
Fase dinámica: dirección, control

1.3.2. DIRECCION
Es una función vital de la organización. Rodríguez Valencia afirma que se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero que no se lograra ningún resultado tangible hasta que se tomen las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas.

1.3.3. HABILIDAD
Las habilidades directivas tanto del líder como del administrador se desarrollan a medida que transcurre su formación o vida profesional.
La enciclopedia castellana la define como la “astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas”
Keith Davis y John Newstrom afirman que todo directivo debe tener una amplia habilidad de conceptualización que le permita pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen, por ejemplo, los planes a largo plazo.

1.4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
El liderazgo es un concepto más amplio que la administración. Esta es una clase de liderazgo regida por las metas organizacionales. Así la diferencia radica en la expresión metas organizacionales.

1.4.1. EL ADMINISTRADOR
Busca la integración sistemática y estructural y deja de poner el acento en la expansión para ponerlo en la seguridad. Desarrolla y ejerce lo que el líder determina y se encarga de que se logre el objetivo.
el administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros recursos para alcanzar los objetivos de la organización; así coordina las labores de los demás sin ejecutarlas el mismo.

1.4.2. EL EJECUTIVO
Un ejecutivo es un tomador de decisiones. Y lo que se espera de él es que tome decisiones acertadas. Acertadas es un calificativo amplio y dependerá de la empresa, de su conducción y de sus intereses, que son tan cambiantes como la coyuntura de la misma empresa y de su entorno.

1.5. MISION Y VISION
Todo directivo, líder empresario o ejecutivo define su misión y determina su visión. Sin estos dos elementos no tiene definido hacia dónde va o cual es su camino.

1.5.1. MISION
Finalidad específica de una organización que la distingue de otras de su mismo tipo. Es la finalidad más amplia que cada organización elige para sí misma. Es la razón de ser de la empresa, persona u organización. Básicamente la misión es el propósito razón de existir de una organización.

1.5.2. VISION
Juan Mateo y Jorge Valdano afirman que la visión es la definición de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos más elevados.
La visión es un compromiso que todo líder o directivo tiene que cumplir. Al diseñar una visión asumimos un compromiso por el que debemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos el desanimo y las excusas que se suele utilizar para justificar no hacer lo que se debería haber hecho.

1.5.3. RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LA VISION
No se ponga límites. Sueñe con aquello que más desee e intente imaginar concretamente esa visión.
Determine cuales serán los valores sobre los que basara la visión.
La visión nunca debe expresarse en cifras.
La visión debe ser definida por el líder.

1.6. PAPEL DE LOS VALORES EN LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO
Los lideres, administradores y ejecutivos tiene valores éticos y morales. Los valores son convicciones básicas de un modo específico de conducta o estado final de existencia personal o social. Estos valores se reflejan y transmiten en forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo, por lo cual al hacer referencia a habilidades directivas no se puede dejar de hablar de valores.

CAPITULO 2: COMUNICACIÓN
2.1. OBJETIVO.
Que el lector mejore sus habilidades de competencia en la comunicación mediante el análisis de los elementos de la misma, la integración de la teoría, la práctica y el autoconocimiento, incorporando actitudes éticas que le permitan responder eficientemente a las demandas de su entorno social y profesional.

2.2. INTRODUCCION
La comunicación es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su evolución individual y social. Tanto la comunicación verbal como la no verbal desempeñan un papel importante en la interacción con los otros al satisfacer una de las necesidades primordiales del ser humano, que es ser aceptado y valorado por las personas que están a su alrededor.

2.3. LA COMUNICACIÓN
Es transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner es el acto o proceso de transmisión de ideas emociones, habilidades, etc. Mediante símbolos, palabras, imágenes, cifras y gráficos, entre otros.
La comunicación es un proceso a través del cual se comparte un significado ya sea que se presente como una conversación informal, interpersonal, de grupo o un discurso en público.

2.4. LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO
Incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado.
Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación.
Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como transmisores y receptores de la comunicación.
Mensaje. Es lo que se comunica.
Canales. Medios de transportación del mensaje a través de los sentidos.
Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se presenta en alguna fase del proceso.
Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.
Retroalimentación. Es la respuesta al mensaje.
2.4.1. MODELO DE LOS SIETE PASOS DE LA COMUNICACIÓN
Fuente. Inicia el mensaje que se enviara
Codificación. Conversación de un mensaje de comunicación en forma simbólica.
Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se comunica.
Canal. Medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.
Decodificación. Traducción del mensaje de la comunicación que emite la fuente.
Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
Retroalimentación. Proceso consiste en verificar que no haya malos entendidos y que el mensaje se ha decodificado correctamente.

2.5. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN GRUPAL Y ORGANIZACIONAL
La comunicación permite la motivación del empleado al aclararle el nivel de desempeño que ha tenido dentro de la empresa. También le facilita la toma de decisiones dentro de su área laboral de competencia y el logro de los objetivos. Ayuda a que exista un control en la organización y este es definido desde su diseño estructural, puesto que se realiza a través de jerarquías de autoridad y guías formales.
La comunicación proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para conocer sus debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas, lo que les permitirá una adecuada toma de decisiones para el logro de los objetivos y metas.

2.5.1. COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL, INTERPERSONAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL.
La comunicación intrapersonal. Es la que se da consigo mismo.
La comunicación interpersonal tiene una relación estrecha con la propia autoestima si estamos y nos sentimos bien con nosotros mismos nos dirigimos mensajes positivos.
La comunicación grupal se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por ende en las habilidades de la misma.
La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objetivo de estudio es la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y entre las organizaciones y su medio.

2.5.2. MEJORE SUS HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN
La asertividad es una técnica conductual que reafirma la personalidad nos permite conocernos más y nos hace acercarnos a los demás a raves del mejoramiento de la comunicación intrapersonal e interpersonal.
Asertividad proviene del latín “asserere”, “assertum”, que significa afirmar.
El aprendizaje asertivo se fundamenta en dos supuestos:
Lo que hacemos sirve como base para formarnos el concepto de nosotros mismos.
La autoestima es igual a logro de objetivos.
La conducta asertiva implica la expresión directa de los propios sentimientos, necesidades, derechos legítimos u opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas.

2.5.3. CARACTERISTICAS DE LA PERSONA ASERTIVA
La persona asertiva se siente libre para manifestarse mediante palabras y actos revela que es, que siente, piensa y quiere.
Puede comunicarse con personas de todos los niveles.
Tiene una orientación activa en la vida
Actúa de un modo que juzga respetable y responsable.

2.6. TECNICAS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES ASERTIVAS
El objetivo de presentar estas técnicas es mejorar la comunicación interpersonal y grupal dentro de la organización.

2.6.1. ESTABILIZADOR
Esta técnica consiste en tomar en cuenta el derecho propio y el del interlocutor para después elegir una conducta a seguir.

2.6.2. GUION DEEC
Se crea un argumento verbal que servirá para expresar los propios sentimientos con respecto a algo.

2.6.3. DISCO RAYADO
Es la repetición serena de las palabras que expresan nuestros deseos, una y otra vez.

2.6.4. BANCO DE NIEBLA
Enseña a aceptar las críticas manipulativas reconociendo serenamente ante nuestros críticos la posibilidad de que haya algo o mucho de cierto en lo que dicen, sin que por ello desertemos de nuestro derecho de ser nosotros mismos.

2.6.5. ASERCION NEGATIVA
Enseña a aceptar los errores y faltas mediante el reconocimiento decidido y compresivo de las críticas que se nos formulan acerca de características negativas, reales o supuestas.

2.6.6. ASERCION POSITIVA
Consiste en la aceptación asertiva de las alabanzas pero sin desviarnos del tema central ni dejarnos manipular por el halago recibido.

2.6.7. INTERROGACION CONFRONTATIVA
Consiste e en motivar las críticas sinceras por parte de los demás con el fin de sacar provecho de ellas o de agotarlas, incitando al mismo tiempo a nuestros críticos a mostrarse más asertivos y a no hacer uso de trucos manipuladores.

2.6.8. COMPROMISO VIABLE
Pude ser muy asertivo y muy práctico ofrecer a la otra parte algún compromiso viable.

2.6.9. AUTORREVELACION
Implica aceptar la discusión acerca de los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad, nuestro comportamiento, nuestro estilo de vida y nuestra opinión.

2.6.10. INFORMACION GRATUITA
Consiste en escuchar activamente la información que nos dan los demás sin habérselas pedido y de allí partir para solicitar más datos y seguir la conversación.

2.6.11. TRANSMISION BILATERAL
Se trata de verificar si la otra persona entendió lo que dijimos.

2.6.12. RECEPCION ACTIVA
Consiste en verificar si uno entendió bien lo que le dijeron.

2.7. HABILIDDADES PARA LA COMUNICACIÓN NO VERBAL.
Se utiliza en todos los momentos de nuestra vida, debido a que es la forma primaria de expresar emociones y nos sirve para enviar mensajes positivos, negativos y persuasivos. Se refiere a la comunicación por medio del uso de movimientos corporales, él para lenguaje, la presentación y el ambiente físico.

2.7.1. EL ARTE DE ESCUCHAR
Implica usar a fondo nuestros sentidos de tal manera que el otro perciba que nos interesa lo que nos está diciendo, que es importante y que somos sensibles a su sentir.
Es un proceso que implica la atención el entendimiento, la recapitulación, el análisis y una respuesta empática. Para desarrollar este valioso arte, sugerimos adoptar como parte de su rutina en al comunicación los siguientes comportamientos:
Haga contacto visual. Mirar a los ojos.
Contrólese mentalmente
Haga preguntas y pida las aclaraciones pertinentes
Haga movimientos afirmativos con la cabeza y utilice expresiones faciales apropiadas
Evite actos y gestos que distraigan, tales como mirar el reloj.
Parafrasee, repita lo que la persona le dijo con sus propias palabras.
Evite interrupciones y permita que el hablante termine de expresar su pensamiento antes de responder
No hable mucho
Mantener la mente abierta
Tome notas en caso de ser necesario.

2.8. HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN ESCRITA
Permite comunicar en cualquier momento, pude reproducirse si es necesario y permite al receptor corroborar el mensaje cuantas veces lo considere necesario.

2.9. HABILIDADES PARA HABLAR EN PÚBLICO
Es una forma de poder ya que para una toma de decisiones adecuada es necesaria que una información compleja sea transmitida de manera entendible para los miembros de la audiencia.
Sugerencias generales:
Prepare su exposición
Utilice apoyos visuales
Exprésese con claridad
Mire a los ojos de sus oyentes
Hable con sinceridad
Recuerde que los integrantes de su público pueden pensar
Utilice los tonos graves de su voz
Hable con entusiasmo, sea original y de ejemplos.

CAPITULO 3: LIDERAZGO
3.1. OBJETIVO
Conocer las principales teorías y corrientes del liderazgo e identificar sus habilidades y fortalezas como líder para desarrollarlas.

3.2. INTRODUCCION
El liderazgo es una condición humana universal. En la actualidad se presenta los siguientes aspectos:
Crisis de autoridad
Interés creciente por la comunicación
Situaciones de liderazgo
Paradoja del subdesarrollo científico y tecnológico
Cambios vertiginosos en lo social, económico, político y social
Tiempos de globalización.

3.3. LIDERAZGO Y DIRECCION
La dirección es el proceso que realiza una persona o líder para influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz.
El liderazgo es la actividad de influir en la gene para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo.

3.4. IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO
El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre maquinas o aparatos.

3.5. ESTILOS DE LIDERAZGO O MANDO
El director o líder, cuando realiza su función, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de mandar.

3.5.1. DIRIGENTE AUTOGRATICO.
Ordena y espera obediencia. Centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes.

3.5.2. DIRIGENTE DEMOCRATICO
O participativo delega autoridad, involucra intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participación de los empleados.

3.5.3. DIRIGENTE LAISSEZ-FAIRE
Puede traducirse como “dejar hacer” o mas rudamente, como “no metas la mano”. Son básicamente blandos e indulgentes y permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren.

3.6. FUNCIONES DEL LIDER
Comunicar: el líder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse que se entendió su mensaje.
Organizar: es el que delimita y define como se organiza.
Integrar: integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la empresa.
Dirigir: es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades propuestas y organizadas.
Controlar: el líder no es solo el que inicia el movimiento sino quien lo dirige y, si es el caso, lo detiene.
Motivar: hace que los otros hagan
Delegar: confía en sí mismo y en su gente. Sabe compartir la responsabilidad y el poder.
Conciliar: el líder y el director es un conciliador.

3.7. PAPEL DEL PODER Y LA AUTORIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL LIDER
El poder y la autoridad son dos elementos que el líder debe saber manejar y utilizar con el sentido lógico que exige la administración del talento humano.
Autoridad: del latín “auctoritas”, viene del verbo augere auctum, que significa acrecentar, aumentar.
Poder: del latín posee, que significa ser capaz, ser fuerte.

3.7.1. CLASIFICACION DEL PODER EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
Coerción. Es la capacidad de obligar por fuerza física a otra persona a que haga lo que se manda.
Conexión. Cuando el que ordena se apoya en algo que esta unido a conectado con una fuente de poder.
Recompensa. Una persona realiza por una retribución algo que no haría por una simple petición.
Legitimidad se le motiva a actuar.
Información. Una persona dirige la conducta de otro por la información que posee y de la cual depende el segundo.
Negociación. Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen en el logro de sus propósitos.
Experto. Capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque reconoce una competencia.
Afecto. Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unida a ella por lazos de cariño que no le permiten contrariarla.

3.8. CARACTERISTICAS DEL LIDER
Buen comunicador
Orientado a la realidad y a la acción
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos.
Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar en términos de nosotros.
Ambiciosos: estimulado por una alta necesidad de logro.
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.
Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo que coarta e inhibe.

3.9. ESTILOS DE LIDERAZGO
Coleman hace un análisis de seis estilos de liderazgo y como generan resultados y afirma que el liderazgo autoritario maximiza el compromiso con las metas y la estrategias del a organización. Este estilo de liderazgo tiene sus ventajas, entre estas tener una visión definida en la que los estándares de éxito son claros para todos como también las recompensas.

3.9.1. LIDERAZGO ESTRUCTURADOR
El líder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos: como, cuando, y quien realizara la actividad.

3.9.2. LIDERAZGO ENTRENADOR
Se enfoca en la integración, ya que la relación líder subordinado considera dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la misma, por lo que el líder debe ser paciente, entender a su personal y, además, entrenarlo.

3.9.3. LIDERAZGO ALENTADOR
Es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una tarea determinada de manera adecuada e independiente.

3.9.4. LIDERAZGO DELEGADOR
El componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al colaborador apropiado, dejando que proceda por si mismo.

3.9.5. LIDERAZGO CARISMATICO
La persona que encarna el poder y la autoridad, basado en la fe y fidelidad incondicionales que los individuos de un país depositan en un hombre, al que se le atribuyen cualidades excepcionales o particulares ejemplares fuera de lo común. Robbin uno de los clásicos del comportamiento organizacional, sugiere cuatro variables fundamentales de prácticas y comportamientos para ser un líder carismático.

3.10. CUATRO MULETAS DEL LIDERAZGO
Según Thomas Cleary el cuerpo del liderazgo tiene cuatro muletas: la iluminación y la virtud, la palabra y la acción, la humanidad y la justicia, la etiqueta y la ley.
3.11. PERSONALIDAD DE LOS LÍDERES
La personalidad de cada líder es diferente en esta influyen factores propios de la personalidad individual del área donde se desempeña y del equipo de trabajo.

3.11.1. PERSONALIDAD DEL LIDER RESUELTO
Actúa con decisiones, firmeza y seguridad, sin detenerse ante los peligros o dificultades: es decidido, valiente, audaz, atrevido e intrépido.

3.11.2. PERSONALIDAD DEL LIDER PERSISTENTE
Es insistente, perseverante, firme, permanente y constante. Lo que principalmente los lleva al éxito.

3.11.3. PERSONALIDAD DEL LIDER ARRIESGADO
Es aventurado, arriesgado y persistente. Su principal característica es ser arriesgados en la toma de decisiones, al emprender una empresa o al cambiar una estrategia.

3.12. LIDERAZGO FEMENINO
Actualmente la presencia de la mujer en puestos directivos es cada vez mayor. Las mujeres adoptan estilos democráticos, estimulan mas la participación comparte el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Las mujeres han sido siempre líderes en organizaciones comunitarias y no gubernamentales.

CAPITULO 4: CREATIVIDAD
4.1. OBJETIVO
Contribuir al desarrollo de la creatividad de las personas, para que sean mas abiertas, libres en el pensar y el actuar, espontaneas, imaginativas, sensibles y seguras de si mismas mediante el entendimiento.

4.2. INTRODUCCIÓN
Es una habilidad imprescindible para crecer, vivir, relacionarnos y desempeñar diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los amigos y la comunidad. Nos permite realizarnos es una cualidad que se encuentra dentro del ser humano, y lo único que debe hacer es rescatarla.

4.2.1. CREATIVIDAD… ¿COSAS DE GENIOS?
Es entendida como un proceso de descubrimientos o producción de algo nuevo, valioso, original, útil y significativo, partiendo de informaciones ya conocidas.
Mediante investigación realizadas en las últimas décadas se ha demostrado que todos poseemos un potencial creativo fuerte y poderoso. El pensamiento creativo utiliza el pensamiento divergente para la solución creativa de problemas.

4.3. FASES DEL PENSAMIENTO CREATIVO
· Orientación. Definir el problema
· Preparación. Mayor información posible relacionada con el problema.
· Incubación. Dejar por un momento el problema para que se relaje la censura de la razón critica y se permita el trabajo libre del inconsciente.
· Iluminación. La etapa de la incubación termina con un insight o una serie de insights, es decir se encuentra la respuesta o respuestas al problema.
· Verificación. Consiste en probar y evaluar críticamente la solución obtenida.
· Comunicación y difusión. Es dar a conocer las nuevas ideas.

4.4. CARACTERISTICAS DE LA PERSONA CREATIVA
Rasgos generales: originalidad, fluidez verbal, inteligencia relativamente alta,
Habilidades de pensamiento: usa metáforas, toma decisiones, juicios independientes, piensa lógicamente.
Estilo de pensamiento: pregunta por qué, busca la novedad, prefiere la comunicación no verbal.
Características de personalidad: tomar riesgos, amplia gama de intereses, reflexiva y preocupada.

4.5. AL RESCATE DEL ESPIRITU CREATIVO
Formúlese las preguntas que, por que, para que, cuando, como, donde y quien.
Conózcase a sí mismo: propios intereses, objetivos, habilidades, limitaciones.
Tenga una actitud asociativa.
Ejercite el análisis lingüístico.
Muévase por el mundo.
Realice actividades utilizando las técnicas de lluvia de ideas.
Mantenga el sentido del humor, las ideas fluyen de una manera mas libre y no descartarlas por descabelladas que parezcan.

4.6. INHIBIDORES DE LA CREATIVIDAD
Existen presiones psicológicas que obstaculizan la creatividad y que en la mayoría de las cosas tienen lugar en las primeras etapas de la vida.

4.6.1. INHIBIDORES INDIVIDUALES DE LA CREATIVIDAD
v Estereotipos
v Rutina
v La resignación pasiva
v El miedo a lo desconocido
v El miedo a la frustración y a cometer errores
v La dependencia de los otros
v El exceso de trabajo

4.6.2. INHIBIDORES ORGANIZACIONALES DE LA CREATIVIDAD
v La vigilancia
v El juicio de las acciones
v El uso excesivo de recompensas
v La competencia
v El exceso de control
v Limitar el tiempo
v Establecer metas numéricas
v Ausencia de identificación con la organización.

4.7. LA ACTIVIDAD DIRECTIVA: UNA DELICIOSA AVENTURA CREATIVA
En la actualidad el directivo debe crear un ambiente de confianza y libertad en las organizaciones que permita a los trabajadores aportar ideas y hacer críticas, aun cuando estas no resulten agradables. Para lograr un ambiente laboral creativo se requiere el entusiasmo y compromiso de la persona en su totalidad debido a que la creatividad incluye los comportamientos y valores, lo consiente e inconsciente, y lo analítico e intuitivo de la persona.

4.8. COMO DESCUBRIR EL ESPIRITU CREATIVO LABORAL
v Reducir los niveles jerárquicos de la empresa
v Permitir la fluidez de las ideas y ser receptivo a ellas
v Poner en práctica las ideas
v Enriquecer el trabajo
v Crear un ambiente físico estimulante
v Fortalecer los equipos de trabajo
v Ser humilde y acercarse al trabajador
v Dar libertad a los empleados de jugar y correr riesgos

4.9. PRINCIPIOS RECTORES DEL CEREBRO
1. El cerebro consigue la sinergia de la información así que uno mas es dos, o mas
2. El cerebro es un mecanismo impulsado por el éxito.
3. El cerebro tiene la capacidad de imitar perfectamente las acciones
4. El cerebro ansia plenitud.
5. El cerebro busca constantemente nuevo conocimiento e información
6. El cerebro busca la verdad.
7. El cerebro es tenaz.

CAPITULO 5: TOMA DE DECISIONES
5.1. OBJETIVO
Que el directivo aprenda acerca del manejo de problemas y la toma de decisiones, tanto personales como institucionales.

5.2. INTRODUCCION
Peter f. Druker afirma que el directivo habituado a adoptado o tomar decisiones efectivas sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión.


5.3. NATURALEZA DE LA DECISION
Según Mauro Rodríguez el origen de la palabra decisión puede aclarar sus aspectos más esenciales. Decisión del latín “decidere” es un término afín a incisión, precisión, preciso, conciso.
Decisión no es lo mismo que conclusión.

5.4. ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL
El proceso de la toma de decisiones requerirá un tratamiento por separado que depende de quién decide: a) una persona, b) un grupo pequeño, c) una organización compleja.

5.4.1. DESCRIPCION DE LOS PASOS DEL PROCESO DECISIONAL
1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión.
2. Después de analizar en forma el problema, se determina el resultado a que se desea llegar.
3. Luego de revisar en forma analítica la información valida y suficiente, se plantea el mayor numero de soluciones para luego escoger las que se consideren viables.
4. Se elige la alternativa que elimine el problema, que a su vez será la que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal.
5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una estrategia.
6. Se pone en práctica dicho plan.

5.4.2. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO
El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando democrático y toma decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo no significa que quien decide o representa al grupo se exima de su responsabilidad en la decisión.

5.5. EL PAPEL DE LAS MATEMATICAS EN LA TOMA DE DECISIONES
En la vida empresarial en la administración pública, en el ambiente social, toda decisión que se tome tiene una causa y un efecto matemático. El lenguaje matemático es esencial en la toma de decisiones es una herramienta imprescindible que le da la calidad de universalidad y que puede ser entendido sin importar el origen particular que la propuesta tenga.

5.6. SOLUCION DEL PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la diferencia entre el estado de cosas real y el deseado, y en la toma de acciones tendientes a resolver dicha diferencia. En el caso de aquellos problemas tan importantes como para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis, el proceso de resolución de problemas implica los siguientes pasos:
1. Identificar y definir el problema
2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas
3. Determinar el criterio o criterios que se utilizaran para evaluar dichas alternativas.
4. Evaluar las alternativas
5. Elegir un alternativa
6. Poner en práctica es decir, implementar la alternativa seleccionada
7. Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria.

CAPITULO 6: EQUIPOS DE TRABAJO Y MANEJO DE CONFLICTOS
6.1. OBJETIVO
Que se conozcan y apliquen algunos recursos de manejo de grupo, especialmente en la modalidad de equipos de trabajo participativo.

6.2. INTRODUCION
En la búsqueda por la eficiencia del trabajo, es importante apreciar los esfuerzos que emplea el director para organizar y elevar el desempeño de los trabajadores, cuyo por propósito ultimo es cumplir con los objetivos de la organización.
6.3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO
Todas las organizaciones poseen un sistema de comportamiento que se incluye en la filosofía, valores, misión y metas de la organización, ya sea expresa o tácitamente, en cuanto a calidad del liderazgo, comunicación y dinámica.

6.3.1. LAS ORGANIZACIONES EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD, ¿MITO O REALIDAD?
Se considera que hay dos formas básicas en que se pueden llevar a cabo las tareas en las organizaciones.
Individuales: permite mantener la iniciativa y creatividad de la persona que debe refugiarse en si misma para desarrollar su tarea.
La de grupo se da cuando dos o más personas interactúan para compartir información y tomar decisiones con la idea de llegar a un objetivo.

6.4. QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO
Es un tipo de grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo distinguen de otros tipos de grupos. Sus integrantes son más participativos y socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo, con lo que amplía su visión individual de la tarea o del problema.

6.5. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA ENTRE LA DIRECCION Y SU PERSONAL.
En la actualidad el manejo de una organización requiere ser mas profesional para poder responder a la competencia del mercado global. Cuando se habla de participación en equipo nos referimos a un mayor involucramiento mental y emocional de los individuos en las situaciones de equipo que contribuyen en el cumplimiento de las metas y en la responsabilidad compartida en ellas.

6.6. METODOLOGIA PARA LA SENSIBILIZACION DEL TRABAJO EN EQUIPO
Cuando dos o más seres humanos se ponen en juego numerosas fuerzas psicológicas. Estas emociones, que fungen como fuerzas, necesitan ser modeladas por el autoconocimiento, pues solo alguien que reconoce sus fuerzas y limitaciones puede flexibilizar su criterio para analizar e interpretar la conducta de los otros.
6.7. QUE SE ENTIENDE COMO CONFLICTO
Robbins afirma que los conflictos son un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado, o está por afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera parte.

6.7.1. LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES SON ALGO INEVITABLE
El dirigente de un equipo debe estar consciente del hecho de que se posible obtener aportaciones positivas de un conflicto si las cosas no se salen de control. Por ello es importante enseñar al grupo a entender lo que es un conflicto y a resolverlo positivamente.

6.7.2. FALLAS EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS
v Rebelarse, olvidar que el conflicto es un ingrediente de la vida
v Dar salidas extremistas, como la represión o la explosión
v Utilizar mecanismos de defensa como la negación racionalización, desplazamiento y formación reactiva en lugar de afrontar el conflicto.
v Dejar que se desboque la emotividad hasta que se pierda la objetividad

6.8. ESTRATEGIAS PARA FAVORECER EL MANEJO DE CONFLICTOS
v Saber escuchar y para ello cultivar la empatía, entender al otro en vez de defenderse de él.
v Enfrentar el conflicto antes que evitarlo
v Fomentar en lo individual y en equipo una actitud mental y emotiva de ganar- ganar en vez de ganar-perder

6.8.1. TECNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
v Analizar los problemas diagnosticar el problema reconocer las actitudes que generan el conflicto.
v Desarrollar las habilidades de negociación
v Llevar los asuntos a votación cuando no se pueda llegar a la unanimidad
v Recurrir a la mediación y el arbitraje en caso necesario

CAPITULO 7: ADMINISTRACION DEL TIEMPO
7.1. OBJETIVO
Que el alumno adquiera habilidades que le permitan aprender a administrar su tiempo y el de su equipo de trabajo

7.2 ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Es un proceso muy particular que consiste en actividades de planeación, organización, ejecución y control.

7.2.1. TIEMPO
Relación que se establece entre dos o más fenómenos sucesos, cuerpos u objetos. La importancia del tiempo estriba en cinco I: igualitario, inelástico, indispensable, insustituible, inexorable.

7.2.2. ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio de las personas y de las sociedades, ya que el tiempo no existe en si.

7.2.3. MANEJO DEL TIEMPO
Importante – urgente (crisis, problema, proyectos contra reloj)
No importante – urgente (reuniones, llamadas, interrupciones innecesarias)
Importantes – no urgente (planeación, relajación necesaria, previsión)
No importantes – no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio, relajamiento excesivo)

7.3. LO PRINCIPAL EN LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Lo primero son la cosas que el lector considera de más valor hacer, pues lo mueven en la dirección correcta y le ayudan a conseguir el propósito expresado en los estatutos de su misión y visión.

7.3.1. IDENTIFICAR SUS ROLES O PAPELES
Físicas (requiere o crea recursos), espirituales (conoce la misión y los principios), sociales (implica la relación con los demás) y mental (exige aprendizaje)

7.3.2. SELECCIÓNAR LA METAS DEL CUADRANTE II EN CADA ROL
Aquí pondremos en práctica cuatro dones humanos para administrar el tiempo adecuadamente: autoconocimiento, conciencia, voluntad independiente, imaginación creativa.

7.3.3. CREAR UN MARCO DE TOMA DE DECISIONES PARA LA SEMANA
Aquí se vincula:
La urgencia con la importancia a largo plazo
Las necesidades percibidas con las necesidades fundamentales
Las tareas y actividades de la dirección

7.3.4. EVALUAR
Permite cerrar el círculo. Nos otorga el poder para convertir nuestras semanas en una espiral ascendente de aprendizaje y vida.

7.4. LOS ENEMIGOS DEL TIEMPO
Administrativamente, se le llama enemigo del tiempo a todas aquellas interrupciones actitudes ruidos, o sistemas deficientes que roban el tiempo o perjudican a la planeación del tiempo.

7.4.1. LADRONES DEL TIEMPO DEL DIRECTIVO
v Planeación deficiente
v Jerarquización insuficiente de prioridades
v Incapacidad para decir no, fuente, a su vez de múltiples interferencias extrañas.
v Falta de motivación y disciplina del directivo y de equipo
v Abarcar mucho y apretar poco.
v Apoyo secretarial ineficiente

7.5. MITOS ACERCA DEL TIEMPO
Del activismo: el ejecutivo mas lleno de trabajo es el más eficiente.
Del centralismo: cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor.
De la energía en el desempeño: los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido
Del tiempo enemigo: el tiempo presiona al ejecutivo, se le echa encima.

7.6. LA PERSONALIDAD DEL EJECUTIVO QUE TIENE ÉXITO AL ADMINISTRAR EL TIEMPO
La personalidad del ejecutivo y directivo que sabe administrar su tiempo es resultado de cómo actúa administrativamente con su equipo de trabajo

7.7. REUNIONES DE TRABAJO
Una reunión de trabajo mal planeada es uno de los principales motivos de la pérdida de tiempo.































































































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